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東信達總經理劉萬:十年,化蛹成蝶

公布时间:2019-06-28 09:59:02 來源:中國軟件網 作者:李倩男
[摘要]中國的軟件代理公司太多了,多如牛毛。我們沒有在這片戰場上看到硝煙,卻能看到無數的代理公司漸漸式微,甚至倒下,再也沒有站起來。東信達曾經是這些數不清的代理公司裏面很不起眼的那個,也曾經漸漸無力,差點倒下。但東信達最終沒有倒下,反而越站越穩了。東信達是2006年來到這片戰場的。從2006年的默默無聞,到如今連續三年獲得金蝶集團渠道商銷售業績前
中國的軟件代理公司太多了,多如牛毛。
我們沒有在這片戰場上看到硝煙,卻能看到無數的代理公司漸漸式微,甚至倒下,再也沒有站起來。
東信達曾經是這些數不清的代理公司裏面很不起眼的那個,也曾經漸漸無力,差點倒下。但東信達最終沒有倒下,反而越站越穩了。
東信達是2006年來到這片戰場的。從2006年的默默無聞,到如今連續三年獲得金蝶集團渠道商銷售業績前五的好成績,東信達開始在業內嶄露頭角,影響力也越來越不容小觑。
東信達是怎麽做到的?
东信达总经理 刘万
1.由銷售型公司向服務型公司的乐成轉型
2006年,刘万与另外两名合伙人在北京建立了东信达。那时的东信达进展缓慢,到2015年,东信达的营业额还没有凌驾1000万。 “我们当时是一家典型的销售型公司,通过百度来推广,很多客户打电话过来咨询,销售员再去签单,就这样积存了三四千家客户。”刘万说,“惋惜做一单丢一单,究竟销售员的偏重点不在服务上面,客户的中意度是很低的。”
當時的東信達與市場上的同行們比起來沒什麽核心競爭力,公司服務量大,小單子多,員工疲憊不堪,客戶滿意度差,業績上不去。“你看,公司這麽多核心指標裏面沒有一個是良性的。”回憶起當年的窘境,劉萬笑著說。
2015年底,三個創始人開始了一場大討論:公司該何去何從?
可以想象那場討論的激烈水平:三個創始人裏面,只剩劉萬一人治理這家公司,另外兩個創始人選擇了退出。討論雖激烈,三人的友情卻讓結局顯得很溫情:兩個創始人只是退出了治理,股份仍在,他們仍是這家公司的股東。“情義無價”,劉萬說。
那幾年,代理公司如雨後春筍般冒出來,這些公司相互之間並沒有太多本質差異,其中很多可取代性較強的公司很快就消逝了。劉萬意識到,找到自己的核心競爭力,確定公司定位,是決定公司能否存活下去的關鍵。獨當一面的劉萬,站在紛亂的時代浪潮裏,找到了公司接下來應該走的正確方向:他認爲,應該將公司由一家銷售型公司轉型爲一家服務型公司。
銷售型公司和服務型公司,這二者的區別是什麽?劉萬認爲,銷售型公司單一地以銷售量爲導向,將産品賣出去就萬事大吉;而一家服務型公司則是以服務客戶爲導向,以客戶滿意度爲指標,産品賣出去只是第一步,重點是服務好每一個客戶。而後者,才是真正地可以實現“可持續發展”的。
16年,東信達經曆了一場革命,劉萬大刀闊斧,將公司政策朝著更健康、更高效、更以客戶爲導向的目標改變。“現在回頭看,如果沒有16年徹底的、顛覆性的改變,東信達現在也許已經走向末路了。當一個公司沒有前進的動力的時候,人員就會慢慢流失,人員流失之後,這家公司也就沒了。”劉萬說。
而後來發生的一切,證明了東信達的轉型是须要的,也證明了劉萬當時的決定是正確且及時的。
2.客戶並非越多越好
公司轉型最大的標志,就是16年開始,劉萬提出了深度經營的概念,並將這個概念實踐了起來。
只是有些實踐,在當時的人們看來還是有些難以理解的。
“首先,我決定把投放在百度上的廣告停掉。東信達的發展出問題是因爲客戶太多了,不是太少了。我在三四千家客戶裏面選擇了70家,只服務這些客戶。”劉萬說。
“難道不是客戶越多越好嗎?”這是大多數人的疑問。
“我是要對客戶負責的,做那麽多産品,怎麽能保證服務質量?沒有掌握的事情我不去做,我們要重視自己的信譽度。”他回答。
“對于這些保持合作的客戶,我們也是有選擇標准的。這70家客戶要保證是在行業前三、20年産值上億、有非常好的潛力、且有風投跟進來的互聯網公司,”說完這幾條標准,劉萬又補充,“當然,最重要的是相互的價值認同,也就是客戶也非常認同我們,認同我們的價值觀和服務質量。”
因爲服務的客戶數量驟減,提升服務質量就成了東信達的第一要務。“每個員工只有10家甚至只有五六家客戶,治理半徑很小。員工的工作重心不再是爲了讓更多的客戶簽合同,而是圍著這五六家客戶打轉。打什麽轉?一是深入到客戶的一線,去了解客戶所有的信息和需求。我們要更深入地了解客戶,才气更好地提供服務,實現深度經營。”劉萬強調,“一是去了解客戶的業務,二是了解客戶的人。要跟客戶公司的一線人員、中層、高層建立聯接。”
東信達的服務質量已經得到了業內的廣泛好評。“實現深度經營以後,我們的服務費翻了幾番,總的來講,我們的業績沒有因爲客戶的減少而減少,反而大幅度增長了。”劉萬体现。
服務費的提升也證明了東信達對于深度經營的實踐是有效果的,目前的東信達,已經是金蝶集團頂級合作夥伴,在行業內名氣也叫得響,劉萬認爲,這是整個團隊這麽多年的努力積累起來的结果。
3.高效員工是第一生産力
盡管東信達近兩年的業績是2015年業績的兩倍,但東信達的員工數量並沒有增長太多,這自然是因爲東信達員工們工作更高效了。“目前我們的員工只有31人”,劉萬說,“從15年到現在,人還是這些人,事還是這些事,結果卻發生了這麽大的變化。人的潛能是無限的,激活人的潛能是一個大學問,這一點讓我有很多的思考。”
他認爲這種高效跟公司人員治理方面的改變也有關系:
一是激勵機制的優化。東信達目前是合夥人制,在這個基礎上,東信達的內部財報是公開透明的,這一點也是對傳統激勵機制的提升。員工們甚至可以知道劉萬每年拿到多少錢,“我並沒有比他們多賺了多少”,劉萬說,重點不是他能賺多少錢,而是他能領著大夥一起把這件事做好,把公司做大,每個人都能因此受益。“我跟員工們說,我願意把我的股權給你們,說白了,就是把我的收入給你們”,劉萬笑著說,在他看來,這種共進退的做法很能鼓舞士氣。
二是員工考核指標的具體化。“我對員工的要求很高。甚至你的關系營銷每周要做幾次也是有指標的。”劉萬說,“8小時工作時間內外,有沒有跟客戶相處交流?這都是有指標的。”東信達的考核指標具體,員工們更明確地知道自己要做什麽事情,要做到什麽水平,每一種指標都是員工工作的量化標准。
這兩大改變産生的效果是顯而易見的,激勵機制的改變和考核指標的改變,都爲東信達注入了生機。
從2016年到2019年,轉型之後短短的三四年,東信達迅速地成長了起來:從一家前途迷茫的小公司,逐漸發展成定位清楚、團隊高效、客戶滿意度高的行業翹楚。這也充实證明了“轉型”和“變革”對東信達的重要性。建立了13年的東信達,在曆經迷茫後找到了正確的方向,也走得越來越穩了。
東信達做到了。


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